「挑戦こそ最大の冒険だ！」 営業第一号、66歳の部長が語る、 岐阜電力で“本物”のキャリアを 築くということ。
所 彰裕（ところ あきひろ）／営業部 部長
大学卒業後、岐阜県内の企業を経て、世界最大の一般消費財メーカーをはじめとするグローバル企業3社で約30年にわたりキャリアを積む。新規事業の立ち上げや営業企画、支店長など要職を歴任。家族との生活を見直すタイミングとなり、岐阜へUターンし、設立間もない岐阜電力に営業職第一号として58歳で入社。現在は営業部長として、後進の育成と「エクセレントカンパニー」の実現に情熱を注ぐ。
- Introductionはじめに
- 2016年に設立された岐阜電力株式会社。設立からわずか8年で売上100億円を窺う企業へと急成長を遂げる背景には、社員一人ひとりの成長と本気で向き合う、揺るぎない企業文化がありました。今回は、営業第一号として入社し、現在は営業部長としてチームを率いる所部長（66歳）にインタビュー。世界最大の一般消費財メーカーなど名だたる外資系企業で30年活躍したプロフェッショナルが、なぜ岐阜電力へ？仕事にかける哲学、そして未来の仲間への熱いメッセージを伺いました。
-
58歳の新人。「営業第一号」
として、新たな挑戦の舞台へ。 - 今回は営業部の所部長にお話しを伺います。早速ですが、今までどんなキャリアを歩まれ、岐阜電力に入社されたのですか？ 大学卒業後は岐阜の地元企業に5年、その後アメリカの消費財メーカーで20年、さらにアメリカの素材メーカー、ドイツの製薬会社と渡り歩き、気づけば外資で30年近く過ごしてきました。岐阜電力に入社したのは58歳のときで、今66歳ですから8年前ですね。両親の高齢化もあり、東京での単身赴任を終えて岐阜へ戻る必要があったんです。ちょうど設立期の岐阜電力が営業を募集していて、電話で「58歳ですけど大丈夫ですか？」と聞いたら「先が見えてる年齢ですが…」と言われて、「ですよね」。でも履歴書を送ったら「年齢はいいので一度会いたい」と。私の強みは新規事業の立ち上げや販路開拓で、ゼロから事業を創る岐阜電力には合うと判断してもらえたようです。58歳のジジイでもしゃあないか、と呼ばれて入社し、「営業第一号」になりました。
- 目指すは 「エクセレントカンパニー」 長時間労働はナンセンスだ。
- 所部長が長年培われたグローバルな価値観と、設立間もなかった岐阜電力の間に、何か共通するものはあったのでしょうか？ 目指すのは、規模や場所に関係なく「エクセレントカンパニー」です。社員が胸を張って「この会社で働いている」と誇れ、周りからも「岐阜電力に入りたい」と思われる会社にしたいんです。旧態依然の日本企業文化、たとえば長時間労働のような悪しき慣習は変えるべきだと思います。決められた時間で最大の成果を出す――それが私たちのスタンダードです。ですから、基本的に営業部の残業はありません。 岐阜電力様は「残業なし・ノルマなし」を掲げていらっしゃいますが、その背景には所部長のご経験が色濃く反映されているのですね。 その考え方は私の根幹にあります。社員と会社はフィフティ・フィフティの対等なパートナーであるべきですし、「社長が殿様で社員はお城勤め」みたいな感覚は全く理解できません。長時間労働なんてナンセンスで、外資にいた頃も定時後に残っているのは日本人ばかりでした。一方で外国人の同僚は時間内にきっちり成果を出します。仕事のやり方や時間の使い方が根本的に違うからです。要は、自分の仕事をきちんとマネジメントできていないだけなんですよ。
-
「成果がすべて」
悔しさから始まった、
プロフェッショナルへの道。 -
もともと夜11時まで残業されていた所部長ですが、
消費財メーカーでは、どのようにしてその「スマートな働き方」を身につけられたのですか？ いや、それはもう叩き直されましたよ（笑）。消費財メーカーで最初に配属されたのが静岡で、周りは年下なのにとんでもなく優秀。論理的で問題解決力も高く、地元の会社とはレベルが違うと鼻をへし折られました。最初の3ヶ月は会議で何を言っても「ああ、そうか」と聞き流されるだけで、正直悔しかったです。先輩たちの意見より自分の意見の価値が低いんだろうなと感じて、じゃあ何をすべきか。KPI（重要業績評価指標）だけは先輩よりもきっちりやる、と腹をくくりました。
商談件数や店舗の巡回数など、私は3ヶ月間、がむしゃらに、完璧にこなすことにしました。 とても努力されたんですね。その後どうなったのですか？ 数字はきっちりついてきました。3ヶ月後の会議で、マネージャーが私の意見を求め、私が答えると「今の所の指摘は正しい。彼はこの3ヶ月で君たちより結果を出している」と全員に伝えたんです。しびれましたね。これこそ実力主義だと実感しました。いくら正しいことを言っても、結果が伴わなければ能書き。私の哲学は「成果がすべて。プロセスは二の次」です。
-
グローバル企業の流儀を、
岐阜電力の土壌に合わせて。 -
なるほど。その所部長の中に根付いている、一流のグローバルカルチャーを、岐阜電力にも全て導入されていくんですか？
いえ、それはしません。優れた仕組みでも、やり方を丸ごとコピーしても根付きません。消費財メーカーのようなグローバル企業には「アップ・オア・アウト」という刺激的な文化がありましたが、世界中の一流人材と完璧なトレーニングがあって初めて機能するんです。今の岐阜電力のメンバーはポテンシャルは高いものの、まだ成長過程の人財が中心で、育ってきた環境やマインドセットも違います。そこにいきなり「競争で常に上を目指せ！」を入れても戸惑うだけで力を発揮できません。
だから、人の成長に合わせて段階的に仕組みを導入しています。成長スピードは一人ひとり違いますから、まずは「なぜ学ぶことが自分の成長につながるのか」というマインドセットを丁寧に共有します。最近ようやく外部研修やe-learningも始めましたが、まだこれから。焦らず、一人ひとりが自分の可能性にワクワクできる土壌をつくる――それが私のやり方です。
- 求めるのはスキルより 「人としての素養」誠実さこそが最大の武器になる。
-
では、今の岐阜電力で求める人材とはどんな方なんでしょう？
まず重視するのはスキルや経験より「人としての素養」です。具体的には「嘘をつかない」「ごまかさない」「誠実であること」の3つ。ロジカルシンキングは後からいくらでも学べますが、人としての根っこは入社後に教えられるものではありません。だから面接ではそこを一番見ています。正直で誠実な人のほうがずっと価値があるんです。
特に新電力はまだ市場からの信頼が十分ではありません。ごまかして契約を取る人が一人でもいれば、不信は一気に広がり会社の信用を失う。それだけは絶対にさせません。最近、8年目でビジョンやバリューを明文化し、「真摯に誠実に行動する」「未来に誇れる仕事をする」と掲げました。消費財メーカー時代に叩き込まれた基準――「自分の行動が今すぐ新聞に載っても大丈夫か？」に“はい”と胸を張れる仕事をする。そんな方と一緒に未来をつくっていきたいですね。
-
「任せる」ことは
「ほったらかし」ではない。
本当の成長は、失敗の先にある。 -
では、そんな人材をどうマネジメントするか、基本的な考え方や方針について教えてください。
私のマネジメントの原点は、消費財メーカー時代に叩き込まれた「任せる」という哲学です。上司から「このエリアは君に任せた」と言われ、失敗して助けを求めても「自分で謝りに行け」と突き放されました。当時は冷たいと思いましたが、後になってあれが最高のトレーニングだったと気づきます。壁にぶつかり、自分の頭で考え抜くプロセスが一番成長させるんです。
だから私の根幹は本当の意味でのデリゲーションです。リーダーは「どこへ向かうか」というディレクションと「これだけはやるな」というルールだけ明確に示す。あとは信じて任せる。やり方は人それぞれでよく、枠から外れない限りプロセスに口を出しません。もちろん失敗はありますが、その経験こそが人を本物のプロに育てます。
-
結果は問わない。
だが「ベストを尽くしたか」は問う。 -
結果は問わない、ですか？
結果は問いません。大事なのは「覚悟を決め、出来る限り準備してベストを尽くしたか」だけです。やったことのない挑戦に保証はありませんし、誰も確信は持てません。だから岐阜電力で私が求めるのは結果ではなくプロセス。現時点での最善の準備をしたか、全力を出し切ったかを見ます。そこまでやってダメなら叱る理由はありません。「よくやった。OK、次頑張ろうぜ！」でいいんです。
もちろん、サボりや手抜きは論外で指導します。しかし本気で挑んだ失敗は最高の財産です。一番いけないのは、失敗を恐れて挑戦から逃げること。だから常に伝えています。「臆するな。ビクビクするな。堂々と行ってこい」。思い切って挑戦できるように背中を押す――それが私の仕事だと思っています。
-
一人ひとりが輝く場所を
適材適所こそが組織を強くする。 -
メンバー個人の適性も見ていらっしゃると伺いました。
もちろんです。「営業ができる＝優秀なビジネスマン」なんていうのは、大きな間違いですよ。人には必ず向き不向きがありますからね。それを無視して、一つの物差しで評価するのはナンセンスです。
例えば今、営業に難しさを感じていたメンバーの一人に、業務の半分を営業企画にシフトしてもらっています。なぜなら、彼にはその素養があると思っているから。
将来、会社が大きくなった時には、彼が営業企画部のリーダーになりうるだろうと判断しています。
営業に割く時間が半分になれば、当然、営業としての成果目標も半分でいい。大切なのは、その人が一番輝ける場所を見つけて、そこで力を発揮してもらうこと。
「適材適所」。
これこそが、組織全体の力を最大化する上で、何よりも重要なことだと考えています。 今までのお話を聞いて、メンバーを本当によく見ていらっしゃるんだなという印象を受けました。 「見守る」と「ほったらかし」は別物です。私の仕事は、まずゴールを明確に示し、到達のための「絶対守るべきルール」をはっきり伝えることです。法律や会社の信用に関わる一線、子育てで言う“大けが”ゾーンは「ダメなものはダメ」と止めます。
うちのメンバーは「やってはいけないこと」と「やってもいいこと」の境界を理解しています。だからその枠内では「自由にやっていいぞ」と任せられる。最初にプリンシパルを共有し、あとは自主性を信じる――それが私のスタンスです。
